Entreprise libérée selon Aepsilon

L’entreprise libérée, on vous raconte !

En 2015, je démarrais un projet de libération de ma société Aepsilon. J’avais alors partagé ma vision d’entreprise libérée et mes motivations dans un article, dont la conclusion ouvrait sur une nouvelle étape de l’entreprise, une page blanche  à écrire avec les salariés.

Qu’en est il réellement 3 ans plus tard? Qu’est devenue l’entreprise? Quel premier bilan peut on tirer de cette expérience? Le moment est venu de tout vous dire.

L’entreprise libérée : comment ça fonctionne ?

Aepsilon est une société de conseil en innovation digitale. Nous accompagnons nos clients dans leur transformation digitale selon trois axes:

  1. conseil en stratégie (produits / positionnement marketing / relation client digitale
  2. conseil en organisation et en management
  3. développement de solutions digitales sur mesure

Lors de son lancement en 2015, l’objectif initial du projet myAepsilon était d’atteindre la satisfaction, et même le bonheur des salariées*, en leur donnant le pouvoir de décision et d’action.

Pour cela, nous avons mis en place un système de trinômes : chaque salariée choisit librement deux équipières (deux autres salariées de l’entreprise de son choix). Le trinôme ainsi constitué a tout pouvoir d’action et de décision concernant l’évolution de la salariée au sein de l’entreprise. Les seules règles qu’elles doivent respecter sont les suivantes:

  1. les décisions sont prises à l’unanimité au sein du trinôme
  2. les décisions prises ne doivent pas dégrader la qualité du service rendu au client
  3. les décisions prises ne doivent pas mettre en péril la santé financière de l’entreprise

Ces règles de fonctionnement simples sont les seules que nous nous sommes fixées au départ. Nous étions tous devant une feuille blanche et avons laissé le système se mettre en place et l’aventure se dérouler avec pour seule guide notre envie, notre instinct et notre bon sens.

Récit de ses 3 dernières années

Un enthousiasme initial fort

L’annonce du projet d’entreprise libérée a immédiatement provoqué un très fort enthousiasme auprès de l’ensemble des salariées de l’entreprise. Les trinômes se sont rapidement formés et les premiers échanges ont démarré.

La période des entretiens annuels qui a suivi l’annonce a été l’occasion de mettre en pratique notre nouveau mode de fonctionnement. Les entretiens se sont déroulés avec succès. Les décisions au sein des trinômes ont été prises en totale autonomie, et dans le respect des trois règles établies (unanimité, qualité de service, pérennité financière de l’entreprise). En particulier, les augmentations salariales ont été décidées librement au sein des trinômes et ont toutes été prises en compte en l’état.

La très grande majorité des salariées s’est déclaré satisfaite de ce nouveau mode de fonctionnement.

Des initiatives individuelles et collectives fortes ont été prises, créant une dynamique et des marqueurs forts de la transformation dans laquelle nous venions de nous engager:

  1. la création d’un pôle d’activité Marketing Digital
  2. la création d’un pôle d’activité Développement Logiciel
  3. La redistribution d’une partie du résultat à l’ensemble des salariés à leur initiative

Les premières difficultés individuelles

Ces premiers succès ont cependant été accompagnés de nombreuses difficultés. Dans un premier temps, celles-ci ont été masquées par l’élan et l’enthousiasme initial. Elles se sont progressivement révélées avec le temps, se sont multipliées, propagées, jusqu’à devenir des problèmes durables à gérer.

Les difficultés individuelles les plus récurrentes auxquelles nous avons été confrontées durant ces 3 ans sont les suivantes:

  1. des personnes perdues, ne sachant pas comment se positionner, ne sachant que faire de cette liberté d’action, et en retirant au final plus de confusion et de frustration que de satisfaction,
  2. des personnes qui voient dans ce nouveau système l’occasion de ne faire que ce qu’elles veulent, au nom de leur bien-être, et sans se soucier de l’impact sur le collectif ou sur la performance,
  3. des personnes dont le besoin de reconnaissance est nourri par le pouvoir et les attributs du management, et qui se retrouvent frustrées dans un système très horizontal et collaboratif dans lequel les signaux de reconnaissance sont faibles,
  4. enfin, des personnes qui voient dans ce système l’occasion de nuire à l’entreprise et à sa direction, ceux qu’Isaac Getz appelle les “renards”

La dernière catégorie mise à part (il a fallu la traiter, mais ces cas sont très isolés et non représentatifs de notre histoire), tous les autres illustrent  des clichés et des raccourcis de compréhension ou d’interprétation dans lesquels nous sommes tombés malgré nous. Ils ont en particulier révélé que je m’étais trompé dans la définition de  l’objectif du projet.

En fixant pour unique objectif le bonheur pour tous les salariés, j’ai commis une double erreur.

D’une part, certains salariés ont pris cet objectif au pied de la lettre et se sont autorisés à ne faire que ce qu’ils aimaient faire. Toute action qu’ils devaient réaliser alors qu’ils ne le souhaitaient pas était perçue par eux comme une contrainte contraire au projet, et devenait donc illégitime. Cette situation a provoqué de nombreuses tensions et incompréhensions avec les salariés.

D’autre part, l’absence d’objectif business clairement défini par moi – motivée par le souhait que ses objectifs devaient être construits collectivement – a semé la confusion et le doute dans l’esprit de nombreux salariés. Ils ne savaient pas ce qu’ils devaient faire, se sont retrouvés démunis et frustrés de ne pas savoir comment contribuer au projet.

Cette double erreur a créé des nombreuses frustrations individuelles qu’il a fallu gérer par l’écoute et par le dialogue, tout en rectifiant ces erreurs et en les expliquant. Cela a pris du temps, a nécessité une grande capacité de remise en question, énormément de  bienveillance et de confiance entre nous tous. Et je peux dire aujourd’hui qu’un esprit de corps et d’équipe plus fort est né de ces difficultés.

Les difficultés collectives

Au delà de ces frustrations individuelles, nous avons dû également faire face à une difficulté d’ordre collective liée à l’entreprise libérée que nous avons mise en place, et qui s’est transformé un problème économique et financier.

Un pôle de développement logiciel a été créé sous l’impulsion de plusieurs salariés et de nouveaux projets client. Une totale autonomie de gestion a été laissée à l’équipe projet pour réaliser les objectifs implicitement fixés par les attentes des clients.

J’ai pensé à l’époque que je ne devais pas intervenir dans le contrôle financier des projets, que le contrôle était synonyme d’absence de confiance, d’absence de liberté, et que si je voulais être cohérent avec la démarche que j’avais engagée, je devais me retirer du contrôle de l’avancement des projets.

En tombant dans ce cliché simpliste, j’ai là encore commis une grave erreur.

J’ai confondu le contrôle du “comment” (qu’il faut abandonner) et le contrôle du quoi (qu’il faut maintenir). Laisser la possibilité à l’équipe de s’organiser librement sur le “comment” n’est pas contradictoire avec mettre en place les moyens de mesurer le bon avancement des travaux, tant sur le plan opérationnel que sur le plan financier.

Dans le cas présent, les outils de mesure de l’avancement opérationnel des projets avaient bien été mis en place par l’équipe. En revanche, les moyens de mesure de l’état financier des projets n’ont pas été correctement mis en œuvre. L’équipe attendait implicitement que je m’en charge. Quand de mon côté, je pensais qu’elle gérait ce sujet en autonomie et m’interdisait de faire de l’ingérence dans la gestion. Aussi incroyable que cela puisse paraître, cette situation a duré durant près de 9 mois, finissant par mettre la société dans une importante difficulté financière. Prenant conscience du problème, j’ai mis en place une vigie financière des projets, permettant de progressivement rétablir la situation,  tout en laissant à l’équipe la liberté sur la réalisation du “comment”.

Le pôle de développement a retrouvé aujourd’hui un haut niveau de rentabilité, et l’équipe projet y est pleinement épanouie et engagée.

Là encore, le fait de tomber dans un cliché (“il ne faut pas contrôler”) et le manque de communication interne ont eu de lourdes conséquences.

Le contrôle permet à l’équipe de savoir où elle en est, et lui permet d’atteindre les objectifs. Le problème ne réside pas dans le fait de contrôler, mais lorsque le contrôle est utilisé pour évaluer et pour sanctionner. Dans ce cas, il entrave la performance. Lorsque le contrôle est utilisé pour mesurer l’atteinte des objectifs, et uniquement à cette fin, alors il est utile et permet à l’équipe de progresser.

Les leçons que l’on en tire

Avoir surmonté ces difficultés nous a permis de réaliser l’extrême complexité d’une telle transformation managériale.

Le premier écueil de l’entreprise libérée réside dans la promesse de bonheur implicitement induite chez tous les salariés (dans notre cas, nous l’avions même exacerbé en l’annonçant comme un objectif du projet).

Je réalise aujourd’hui qu’une entreprise ne peut pas, ne doit pas, se fixer pour objectif  le bonheur de ses salariés. Le bonheur est une expérience personnelle et individuelle, un ressenti intime qui ne dépend pas des conditions externes mais plutôt de la façon dont elles sont interprétées par chaque individu. Et l’entreprise et le management ne peuvent et ne doivent pas avoir la prétention de pouvoir influer ce ressenti si personnel.

L’entreprise peut mettre en place un cadre de liberté, reposant sur la confiance. Elle favorise ainsi le bon sens, l’engagement, l’initiative et la responsabilisation, tout en réduisant les frustrations quotidiennes engendrées par un management infantilisant.

Ce qui est laissé libre est le “comment”. Chaque salarié est suffisamment responsable et digne de confiance pour qu’on le laisse libre de décider “comment” il réalise son travail.

Le “quoi”, c’est à dire les objectifs, doit continuer d’être porté par la direction et décliner dans tous les pôles métier de l’entreprise.

Le second biais concerne la notion de contrôle. Il ne doit pas être abandonné, mais doit se limiter à la mesure des objectifs. Dans la plupart des entreprises traditionnelles, ce contrôle des objectifs peut s’avérer néfaste lorsqu’il est exercé par la personne qui a le pouvoir d’évaluer, voire de sanctionner le salarié. En effet, il peut alors  se transformer en contrôle de la personne qui a fait le travail, plutôt qu’en contrôle du travail effectué par la personne (ou être perçu comme tel par le salarié).  Et tous les efforts mis en oeuvre pour responsabiliser les salariés afin qu’ils s’épanouissent sont alors annihilés car ces derniers se sentent contrôler et juger. Seul un grand lien de confiance et une posture managériale neutre permet d’éviter ce type d’écueil.

Chez Aepsilon, nous avons résolu ce biais par le système des influencers: le salarié choisit  les personnes avec qui il va faire son évaluation annuelle et décider de son évolution professionnelle (il peut les choisir en dehors de son pôle métier). Ce choix change tout, car le salarié peut décider de “séparer les pouvoirs” (la personne qui contrôle ce que je fais au quotidien n’est pas celle avec qui je déciderai de mon évolution professionnelle), et s’il ne le fait pas, il choisit des personnes de confiance avec qui ses relations sont suffisamment bienveillantes pour ne pas prendre le risque de tomber dans ce biais.

Aujourd’hui, nous partageons la richesse de notre  expérience avec de nombreuses entreprises qui souhaitent également se lancer dans ce type de transformation, parmi lesquels on retrouve de grandes organisations (EDF, Astra Zeneca, les Centres Hospitaliers publics, le gouvernement de Monaco), ainsi que des institutions spécialisées dans le management (IAE, Université de Nice, UPE06, Telecom Valley).

Bilan positif, des valeurs partagées

En 3 ans, tout a changé chez Aepsilon. Notre offre, notre organisation de travail, notre façon de manager, nos clients, nos partenaires. Et tout a changé pour le mieux. Au début nous n’étions pas conscients de ce que nous étions entrain de faire. C’est en chemin que nous avons compris les finesses et les nuances de notre mode de fonctionnement: se fixer comme objectif la performance et non le bonheur, libérer le “comment” en faisant confiance à celui qui fait, maîtriser l’atteinte des objectifs en maintenant le contrôle, dissocier le contrôle du travail effectué et l’évaluation de la personne qui le fait.

Mon rôle au sein de ce système s’est également précisé. Je demeure responsable de la stratégie de l’entreprise et des objectifs business. En revanche, une fois qu’ils sont définis, je redeviens un acteur comme les autres et je lâche prise sur la manière de les atteindre.

Nous avons progressivement réussi à mettre du sens dans tout ce que nous faisons, rendant notre quotidien plus efficace, plus performant et (aussi et surtout?) beaucoup plus fun!! La confiance, la bienveillance et l’énergie qui règnent dans  l’équipe nous apportent de la force et du plaisir au quotidien.

Cette transformation fut longue. Il a fallu plus de 2 ans pour résoudre toutes les difficultés que nous avons rencontrées. Aujourd’hui, l’entreprise a un niveau de rentabilité qu’elle n’avait jamais atteint par le passé, et l’engagement des salariées est également à son niveau le plus haut.

Cela s’est fait dans la douleur, parfois le conflit. Certaines personnes ont quitté l’entreprise. Nos valeurs communes ont été mises à l’épreuve, et celles et ceux qui sont restés, qui y ont cru, et avec qui nous avons construit ce nouveau système partagent tous les mêmes valeurs: confiance, bienveillance, écoute, transparence lâcher-prise, droit à l’erreur, non jugement.

Des valeurs que la majorité des personnes partage a priori spontanément, mais qu’il est si difficile de mettre réellement et durablement en oeuvre dans l’entreprise.

C’est ce challenge que nous avons réussi, à force d’effort, et à force d’y croire. Ce que nous avons réalisé ne doit pas être pris comme un guide ou une méthode de libération d’entreprises. Il s’agit simplement de notre histoire, de notre chemin. Et nous savons que rien n’est définitivement gagné, que ce chemin n’est pas fini. Chaque jour, nous continuons à rester humbles, à nous demander ce que nous pouvons améliorer, à rester attentifs aux signaux faibles qui peuvent cacher frustration ou tension.

Aujourd’hui encore, nous continuons d’approfondir notre propre compréhension et notre maîtrise du système. L’accompagnement que nous réalisons auprès de clients grand comptes (EDF, Astra Zeneca,,…) nous propose un miroir et des retours qui nous permettent de nous remettre en question, de mieux comprendre ce que nous avons mis en place et de nous améliorer.

L’aventure continue, et nous ne savons toujours pas où tout cela nous mènera précisément. L’essentiel n’est pas là. La seule chose qui nous anime, c’est de continuer de nous améliorer, et de trouver toujours plus de sens dans ce que nous faisons au quotidien. L’important, c’est le chemin que nous prenons ensemble collectivement pour atteindre cette objectif. Et à titre personnel,  la bonne nouvelle, c’est que sur ce chemin, je trouve régulièrement le bonheur.

* cet article a été rédigé au XVIIème siècle, avant que la règle du “masculin qui l’emporte sur le féminin” n’entre en vigueur dans la langue Française.